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Araraquara, São Paulo, Brazil
Graduado em Fisioterapia pela Universidade Paulista. Especialização em Quiropraxia pela ANAFIQ- Associação Nacional de Fisioterapia em Quiropraxia. Pós Graduação em Fisioterapia Ortopédica e Desportiva pela Universidade Cidade de São Paulo- UNICID Coordenador do Grupo de Estudos em Postura de Araraquara. –GEP Membro da Associação Nacional de Fisioterapia em Quiropraxia- ANAFIQ/ Membro da Associação Brasileira de Fisioterapia Manipulativa- ABRAFIM/ Membro da Associação Brasileira de Pesquisa em Podoposturologia –ABPQ PODO/ Formação em RPG, SGA, Estabilização Segmentar Lombar e Cervical, Pilates, Podoposturologia, Quiropraxia,Reabilitação Funcional, Kinesyo Tape ,Dry Needling,Mobilização Neurodinâmica, Técnica de Flexão-Distração para Hérnias Lombares e Cervicais. Formação no Método Glide de Terapia Manual. Atualização nas Disfunções de Ombro, Quadril , Joelho e Coluna ( HÉRNIAS DISCAIS LOMBARES E CERVICAIS). ÁREA DE ATUAÇÃO: Diagnóstico cinético-funcional e reabilitação das disfunções musculoesqueléticas decorrentes das desordens da coluna vertebral. AGENDAMENTO DE CONSULTAS PELO TELEFONE 16 3472-2592

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sábado, 25 de julho de 2009

Ergonomia e ginastica Laboral

DINÂMICA DE COMITÊS DE ERGONOMIA EM DIFERENTES ORGANIZAÇÕES

Daniela Fischer, Doutoranda
Tatiana Maglia Pastre, Mestre
Silvério Kmita, Mestrando
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS / Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção - PPGEP
Laboratório de Otimização de Produtos e Processos - LOPP / Núcleo de Design e Ergonomia - NDE
Praça Argentina, 9 / Cep.: 90040-020 /Porto Alegre - RS
daniela@ppgep.ufrgs.br
Palavras-chave: macroergonomia, ergonomia participativa, Comitê de Ergonomia
Resumo: Este artigo trata das diferenças na forma de implementação e funcionamento de Comitês de
Ergonomia (COERGO) em quatro empresas de grande porte localizadas no sul do país.
A experiência mostrou que quando se implementa um Comitê de Ergonomia deve-se considerar a
filosofia da empresa e a sua forma de organização e que para o programa para ser efetivo é necessário o
comprometimento de toda a empresa. O apoio da alta administração é vital para o andamento das
atividades. A participação de funcionários experientes e de gerentes, que possuem poder de decisão, no
COERGO facilita a proposição de soluções e a implementação de melhorias. Engenheiros envolvidos
com a produção e os trabalhadores do chão-de-fábrica dão suporte ao processo de mudança à medida que
viabilizam as modificações planejadas.
Keywords: macroergonomics, participatory:ergonomics, Committee of Ergonomics
Abstract: This paper studies the differences in creating committees of ergonomic in large companies
located in the south of Brazil. The experience showed that it is necessary to evaluate each company’s own
particular philosophy and work organization when at the time the committee of ergonomic is
implemented. In order to be effective, the program should engage all the personnel of the companies. The
approval of the staff is very important for to the development of the activities. The participation of
experienced workers and managers, who have power of decision, in the committee of ergonomic helps in
the proposition of solutions and in their implementation. Engineers who work with production and
workforces give support to change process, executing the suggested modifications.
1. INTRODUÇÃO
Conforme HENDRICK (1993), a macroergonomia
“(...) compreende a aplicação da interface homemsistema
a projetos de modificações de sistemas para
aumentar a segurança, o conforto, a eficiência do
sistema e a qualidade de vida”. Segundo GUIMARÃES
(2000), “a visão macro da ergonomia atual focaliza o
homem, a organização, o ambiente e a máquina como
um todo de um sistema mais amplo”.
Dentro de um enfoque macroergonômico, a
implantação de uma intervenção se dá com base na
ergonomia participativa, a qual propõe o envolvimento
dos trabalhadores em todas as etapas do processo
(GUIMARÃES, 2000). “(...) se as pessoas participam
das tomadas de decisões, elas são capazes de
experienciar a utilização de suas habilidades e
discernimento. Como resultado, esse tipo de situação
fornece às pessoas um sentimento de responsabilidade e
comprometimento com a organização”
(NAGAMACHI, 1996). Neste contexto, o Comitê de
Ergonomia (COERGO), foco deste artigo, é uma
ferramenta que possibilita a participação e
envolvimento dos trabalhadores.
Este artigo apresenta a implementação e o
funcionamento de COERGOs em quatro empresas de
diferentes segmentos do sul do país.
2 MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO DO COMITÊ
DE ERGONOMIA
A implantação dos Comitês de Ergonomia nas quatro
empresas, que compõe o estudo de caso deste artigo,
seguiu o método proposto GUIMARÃES (2000) –
Análise Macroergonômica do Trabalho (AMT). Este
método propõe a participação dos trabalhadores e a
consolidação de um Comitê de Ergonomia (COERGO)
na empresa para atuar junto com os experts, em todas
as etapas da intervenção ergonômica – levantamento
inicial ou apreciação ergonômica, análise ou diagnose
ergonômica, proposta de soluções ou projetação
ergonômica, avaliação ou validação ergonômica e
detalhamento ergonômico e otimização do sistema. O
conhecimento do expert é fundamental a posteriori,
quando da análise dos problemas e proposição de
soluções.
Durante a primeira fase, ou seja, de apreciação
ergonômica, na qual são levantados os problemas da
empresa, dentro de um enfoque participativo, é
organizado o Comitê de Ergonomia, com
representantes de diferentes áreas e níveis hierárquicos
dentro da organização. Neste momento é enfatizada a
colaboração de todos, em todos os momentos do
estudo, sendo estimulado o trabalho em equipe e a
multidisciplinaridade. A participação dos trabalhadores
envolvidos no trabalho, tanto de concepção quanto de
operação, garante um maior envolvimento e, por
conseguinte, maior índice de sucesso nas modificações
propostas para melhorar as condições de trabalho
(FOGLIATTO E GUIMARÃES, 1999).
É no COERGO que ocorre a transferência de
conhecimentos Universidade-empresa. É onde são
passadas as ferramentas e a metodologia ergonômica
aos envolvidos no processo de melhoria da empresa.
Conforme GUIMARÃES (2000). Nessa metodologia
de implantação de COERGO sugere um processo de
melhoria contínua.
O local e a freqüência dos encontros é determinado em
função das necessidades e prioridades da organização e
segue o cronograma físico da empresa.
3. AS EMPRESA “A” PERFIL DE COERGO DE
UMA EMPRESA FABRICANTE DE CILINDROS
3.1 Empresa “A” - Perfil de COERGO de uma
Empresa Fabricante de Cilindros
A estrutura organizacional da empresa encontra-se
segmentada em 9 mini-fábricas: fábrica de cilindro,
fábrica de montagem de moto-serras, virabrequim,
plásticos, fundição de magnésio, fundição de alumínio,
tratamento térmico, sabris e pinhão.
O interesse inicial da empresa era o da Universidade
realizar o levantamento inicial e diagnóstico
ergonômico do trabalho realizado no setor de
cromagem da fábrica de cilindros e a proposição de
soluções de melhoria do dispositivo de encaixe de
cilindros.
Por ocasião da apresentação dos resultados para a alta
administração e gerências a empresa decidiu dar
continuidade às atividades dentro de um enfoque
macroergonômico. Estando consolidada a parceria
entre a empresa e a equipe de ergonomia do
LOPP/PPGEP/UFRGS foi implementado um
COERGO para o do setor de cilindros.
Inicialmente participavam do COERGO o gerente da
fábrica, engenheiro de produto (um novo e um mais
antigo na empresa), o engenheiro de processo, a equipe
da Universidade. Da fábrica de montagem veio um
consultor da área de treinamento e ginástica laboral.
Foram convidados para participar do COERGO a área
médica e de segurança do trabalho, mas a sua
participação só ocorria quando chamados pela gerência.
O RH também foi convidado a participar das reuniões
visto que é um setor importante nas reuniões, por
normalmente lidar com pessoas, mas o que
normalmente ocorre é que o RH não participa, ou
quando participa por conhecer pouco o processo e o
trabalho das pessoas não agrega valor. O pessoal de RH
deveria ter mais conhecimento dos funcionários e dos
processos produtivos da empresa, mas o que
normalmente ocorre é que cabe normalmente ao RH a
seleção de pessoal para contratação e aspetos
burocráticos.
As questões ergonômicas já vinham sendo trabalhadas
dentro da fábrica de montagem, visto que é na
montagem que normalmente ocorrem os maiores
índices de problemas de saúde ocupacional. Nesta
mini-fábrica já havia um Comitê de Ergonomia
instalado, sendo que a filosofia deste de comitê tinha
um enfoque microergonômico com seus trabalhos
baseados em trabalhos de CCQ, tendo também na
montagem um programa de ginástica laboral e
treinamento básico em ergonomia.
O fato de em outra das mini-fábricas já ter um Comitê
de Ergonomia facilitou a criação de um COERGO na
fábrica de cilindros, mas ao longo das reuniões acabou
por prejudicar o bom andamento, visto que se tentou
trazer para a fábrica de cilindros o enfoque
microergonômico do consultor de treinamento básico
em ergonomia (TBE).
Devido essas diferenças de propostas, ocorreram alguns
problemas durante as reuniões, porque normalmente
soluções microergonômicas são mais fáceis de serem
implementadas do que macroergonômicas. Outro
agravante foi a de que o consultor de treinamento
passou a freqüentar as reuniões, na fábrica de cilindros,
plantando a idéia de que treinamento básico de
ergonomia é de fundamental importância, indo contra a
filosofia da Universidade que não acredita em
treinamentos e sim capacitação, ou seja, deve-se
capacitar os indivíduos.
Nesta empresa o COERGO se reunia uma vez por
semana, mas nas reuniões nem sempre estavam todos
presentes, então os assuntos ficavam pendentes para a
outra semana. O problema de as decisões serem adiadas
é a insatisfação gerada nos funcionários com a demora
na implementação das melhorias.
Ao longo das reuniões o engenheiro de manutenção
começou a participar, ficando sob sua responsabilidade
a implementação das melhorias. Durante as reuniões do
COERGO, a pessoa que ficou responsável pelas
medidas e organização foi o engenheiro de produto
com menos tempo de empresa, visto que era o maior
interessado, isso ficou evidente quando este foi para
uma outra unidade desta empresa sendo suspensas as
reuniões do COERGO até sua volta. As melhorias que
ainda não foram efetuadas ficaram sob a
responsabilidade dos grupos de CCQ e era o que
realmente tocava os projetos.
3.2 Empresa “B” - Perfil de COERGO de uma
Montadora de Medidores Elétricos
De 1997 a 1999, uma empresa montadora de medidores
de energia elétrica em parceria com a equipe de
ergonomia do LOPP/PPGEP/UFRGS, desenvolveu um
programa ergonômico junto à área de montagem
eletromecânica monofásica e polifásica, segundo os
moldes da macroergonomia e da ergonomia
participativa.
Conforme proposto por GUIMARÃES (2000), o
COERGO foi implementado logo no início do projeto,
sendo representado por engenheiros de produção, de
processo e de produto, médico do trabalho, técnico de
segurança e os próprios operadores da montagem.
Desde o início, todas as questões foram discutidas entre
a equipe de ergonomia do LOPP/PPGEP/UFRGS, os
integrantes do Comitê de Ergonomia (COERGO) e os
operadores da montagem. A participação foi voluntária
sendo os engenheiros de produção e de processo,
médico do trabalho, supervisor de linha e os operadores
da montagem os principais colaboradores. Com raras
exceções, as reuniões do COERGO ocorreram no
próprio chão-de-fábrica, especificamente, na área
relativa ao setor de montagem eletromecânica. A
freqüência dos encontros variou de acordo com as
necessidades do projeto. Durante as etapas de
levantamento e proposição de soluções os encontros
ocorreram semanalmente ou a cada quinze dias. A
partir da fase de avaliação das soluções propostas os
encontros passaram a ser mensais.
No decorrer do projeto, precisamente, posterior à
implantação do experimento, houve rotatividade de
pessoal na empresa - demissão de funcionários e
pedidos de demissão por parte de outros, e, em
decorrência, alteração/redução do quadro de integrantes
do COERGO. Entre os funcionários que estavam
saindo da empresa, havia dois integrantes do
COERGO, um representante da área de manufatura e
outro da área de saúde ocupacional. Com a saída do
gerente da área de manufatura (o qual era percebido
como líder natural do grupo) em especial, o COERGO
ficou enfraquecido especialmente no tocante à
percepção macro da ergonomia e da abordagem
utilizada para a resolução dos problemas. O elo
Universidade-empresa foi rompido, de certa forma. Na
seqüência dos acontecimentos, o COERGO, que desde
o início das atividades na empresa era gerido pela área
de manufatura, passou a ser administrado pelos
recursos humanos. Surge, então, um novo líder natural
do grupo, cuja abordagem ergonômica diverge da
conduzida pela equipe de ergonomia do
LOPP/PPGEP/UFRGS, a saber, micro orientada. Em
decorrência, os problemas encontrados, as
ações/soluções propostas passaram a ser pouco
importantes para a organização (não foram mais
tomadas como prioridade) o que dificultou a
continuidade das ações ergonômicas conforme proposto
inicialmente. Novamente, novas alterações ocorrem na
empresa. Um engenheiro de processo que havia
participado das fases iniciais do projeto ergonômico
assume a gerência da área de manufatura e, passa a
supervisionar as atividades desenvolvidas pelo
COERGO, o qual, por sua vez, assume um novo
formato.
Quando da saída da equipe de ergonomia do
LOPP/PPGEP/UFRGS da empresa, em outubro/1999,
as melhorias ergonômicas continuaram a ser
procedidas. Como decorrência da intervenção, as
questões ergonômicas passaram a integrar a cultura da
empresa. A experiência vivenciada no setor de
montagem inicial foi estendida para os demais setores
da área de montagem eletromecânica monofásica e
polifásica, sendo a tecnologia, inclusive, difundida para
outras unidades de negócios do grupo ABB. Esta tarefa
foi delegada ao Comitê de Ergonomia (COERGO) que
fora organizado na empresa no início da intervenção
(FISCHER, 2000 e PASTRE, 2001).
3.3 Empresa “C” - Perfil COERGO de uma
Empresa do Setor Químico - Tintas
Esta empresa está voltada ao setor químico,
caracterizando-se pelo desenvolvimento, análise e
produção de tintas, tanto para o mercado interno, como
também para exportação. Salienta-se que essa unidade
está composta pela união de duas empresas, dentro de
um mesmo complexo fabril.
Tendo em vista a melhoria das condições de trabalho
dos setores informatizados da empresa, como também,
laboratórios, onde são desenvolvidos e analisados as
tintas a empresa e o LOPP/PPGEP/UFRGS formaram
uma parceria para o diagnóstico ergonômico e a
proposição de soluções para estes setores, a serem
implementadas dentro de uma visão macroergonômica.
No inicio do mês de março de 2000, a empresa
procurou o Laboratório de Otimização de Produtos e
Processos (LOPP) da Universidade Federal do Rio
Grande do sul (UFRGS) para firmar a parceria, a qual
foi consolidada através de uma reunião onde
participaram área médica, segurança do trabalho,
diretores administrativos e representantes da
Universidade.
Inicialmente, o COERGO tinha sua representação
composta pela parte médica, dois médicos do trabalho
que atuavam em turnos diferentes, três técnicos de
segurança do trabalho, sendo um representante de uma
unidade e os outros dois representando a outra empresa
do complexo empresarial e representantes da
Universidade (engenheiros, fisioterapeutas e designer).
À medida que ia se expandindo os trabalhos eram
envolvidos funcionários e responsáveis pelos setores,
com os quais eram discutidos os dados levantados.
A freqüência dos encontros do grupo COERGO
ocorreram à medida que as etapas da implementação do
trabalho eram desenvolvidas, o ritmo de implementação
ditava as datas de encontros. Como dito anteriormente,
os funcionários e representantes do setor participavam
no desenvolvimento do trabalho, como prega o método,
mas na maioria das vezes não participavam das
reuniões do COERGO, tendo uma visão do processo
apenas no seu setor, não conseguindo enxergar o todo.
Buscou-se expandir o COERGO, além da parte média,
segurança e Universidade, procurando atrair mais a
engenharia e a manutenção, pois além de unir e
fortalecer o grupo, todos os processos de
implementação de melhorias teriam que passar por eles
tornando as respostas, para as soluções, mais rápidas e
simples.
Notava-se na empresa uma grande preocupação com o
COERGO, pela parte médica, devido ao grande número
de queixas no ambulatório e os afastamentos, a
segurança do trabalho tinha uma participação média e a
parte administrativa e outras áreas tinham pouca
participação. Convêm lembrar que pela divisão da
unidade em duas empresas, encontrou-se muita
dificuldade para aplicar as medidas reparadoras, visto
que, todos os dados teriam que passar por
administrações diferentes (das duas empresas) que
possuíam prioridades diferentes.
Realizou-se reuniões definindo novas diretrizes
tentando envolver mais segmentos, mas novamente o
COERGO não se fortaleceu. Devido à insistência da
parte médica buscou-se a participação da manutenção
para a realização de pequenas melhorias, que poderiam
ser feitas dentro da empresa, com baixo custo.
Inicialmente, começa-se a testar a utilização de apoios
de pés em alguns setores (item levantado pelos
funcionários na etapa de apreciação do método), para a
seguir, expandir o processo para outros setores. Essa
iniciativa tinha o intuito de despertar o interesse de
outros setores, desenvolvendo uma certa “competição”
na corrida das melhorias ergonômicas entre alguns
setores, com a idéia que se expanda para o todo Os
custos dos apoios de pés são de responsabilidade dos
centros de custos de cada setor. O processo é lento, mas
já vem obtendo alguns resultados.
3.4 Empresa “D” - Perfil de COERGO de uma
Empresa do Setor Metal Mecânico
Os produtos fabricados por essa empresa são tratores,
colheitadeiras, plantadeiras e plataformas e esteiras
para serem acopladas nas colheitadeiras. A produção
dos tratores e colheitadeiras ocorre na Fábrica 2 e a
montagem de plataformas e esteiras na Fábrica 3.
A empresa buscava diagnosticar e corrigir problemas
nos vários setores da empresa (instalações de escritório,
de saúde ocupacional e de produção) considerando os
aspectos ergonômicos.
No primeiro semestre de 1999 a empresa contatou o
LOPP/PPGEP/UFRGS, interessada em estabelecer um
comitê de ergonomia (COERGO), em sua planta do Rio
Grande do Sul. Em outubro do mesmo ano, a empresa
firmou um contrato com o LOPP para suporte técnico
ao comitê de ergonomia. O processo de instalação do
COERGO teve início com uma visita técnica à
empresa, por parte de um ergonomista (especialista
externo) e uma reunião com membros da direção,
representantes do setor de segurança, medicina do
trabalho e administração. Não havia representação do
RH e dos trabalhadores da produção. Nesta ocasião, foi
feita uma explanação geral sobre o que é ergonomia,
como funciona a macroergonomia, proposta por
GUIMARÃES (2000), e as vantagens de um
COERGO. Também, foram estabelecidos os critérios
de composição do grupo a ser formado, a saber, deseja -
se uma equipe multidisciplinar composta por:
direção/gerência, trabalhadores interessados, setor de
recursos humanos (RH), equipe médica e de segurança
(SESMT) e representação legal (CIPA). Com isso, deuse
por inaugurado o COERGO da empresa.
Na primeira reunião, firmou-se o calendário e o local
para dos próximos encontros do COERGO e definiu-se
as bases de um projeto piloto de ação ergonômica na
empresa, considerando todas as etapas de uma ação
ergonômica.
Devido ao tamanho da fábrica e de suas divisões
internas, decidiu-se que cada setor contaria com sua
devida representação junto ao COERGO. Com o
andamento das etapas os representantes do COERGO
organizaram subgrupos dentro de suas divisões,
motivando ainda mais a participação de novos
integrantes. A capacitação das pessoas ocorreu ao
longo de todo o processo de melhoria por meio de
palestras e mini-cursos ministrados por um ergonomista
externo.
O trabalho vem sendo desenvolvido, com grande êxito,
em vários setores da fábrica. Busca-se cada vez mais a
expansão do projeto a fim de se atingir 100% dos
setores, tanto administrativos como fabril. Os setores
estão integrados e buscam através de reunião, que
ocorre sempre na primeira quarta-feira do mês, manter
a coesão do projeto através de apresentação e discussão
de resultados, como também manter um cronograma de
execução. Em suma, o projeto está fragmentado dentro
da empresa, mas sempre focado em resultados globais.
Atualmente, trabalha-se na montagem de um manual
intitulado “Princípios de Ergonomia Ocupacional”,
numa tentativa de incorporar a ergonomia em todos os
segmentos da empresa, ou seja, na filosofia da empresa.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na experiência nas quatro empresas, alvo
deste artigo, constatou-se que cada COERGO tem um
tipo de filosofia, baseada no seu tipo de organização, e
que um programa de ergonomia para ser efetivo
precisa, antes de tudo, ser um compromisso de toda a
empresa. O apoio da alta administração é vital para o
andamento das atividades.
A participação de profissionais de diferentes áreas e
níveis hierárquicos dentro da organização e dos
próprios trabalhadores no COERGO facilita a
identificação/correção dos problemas e a
implementação das modificações propostas. Da mesma
forma, contribui para estimular o trabalho em equipe e
o exercício da multidisciplinaridade e para a
transferência de conhecimentos, no caso de ergonomia.
Como geralmente as empresa não têm ergonomistas em
seu quadro de pessoal, e normalmente esse profissional
é uma pessoa externa à fábrica, o COERGO passa a ser
uma ferramenta importante para a capacitação dos
trabalhadores em ergonomia. Do mesmo modo, para o
desenvolvimento de um processo de melhoria contínua,
caso seja de interesse da empresa, e o sucesso dos
trabalhos.
Em relação aos integrantes do COERGO, em particular,
ficou claro que aqueles que ocupam cargos
hierarquicamente superiores na organização (no caso,
gerências) têm influência sobre o processo de tomada
de decisão, priorização e viabilização das soluções
propostas. Contudo, a experiência mostrou que nem
sempre aqueles que tem poder de decisão na empresa e
funcionários mais antigos são alocados para o comitê.
Ficam então no COERGO funcionários sem autonomia
e/ou com pouca experiência, dificultando assim o
andamento das soluções.
Constatou-se, também, que ao longo do processo há o
surgimento de um líder natural no grupo e que a sua
percepção/entendimento da ergonomia tem influência
sobre as atitudes/atividades do COERGO. Líderes que
possuem uma visão holística da organização assimilam
com maior facilidade a proposta do trabalho.
Outro aspecto observado no tocante à lideranças, diz
respeito à personalidade e ao caráter do líder. Por
algum motivo, existem aqueles que tentam usar o
COERGO de maneira a obter ganhos pessoais, não se
preocupando com o processo como um todo e
utilizando-se de ergonomia “vudu”(CHONG, 1996).
No tocante à motivação e engajamento dos
trabalhadores, verificou-se que nas primeiras reuniões
do COERGO ocorre um grande comprometimento,
devido à euforia inicial, mas o que se percebe é que o
mesmo vai diminuindo com o passar do tempo. Os
trabalhadores do chão-de-fábrica e engenheiros de
processo geralmente mantêm-se motivados e engajados
ao longo de todo o processo. Um fato curioso é que em
nenhum dos comitês consegui-se a adesão simultânea
do médico do trabalho e do técnico e/ou engenheiro de
segurança.

Um comentário:

  1. Pessoal achei uma barganha!!



    Eu estava procurando cadeiras ergonomicas e acabei achando o site www.idepot.com.br, são vendedores da flexform, Uma exelente marca tanto quando ou melhor que a giroflex ou alberflex, melhor que a aeron, que é importada e neste site custam super barato, se vc pedir orçamento eles dão super descontos além do preço do site que já estão baixos até 40% de desconto. Comprei uma cadeira bacana com todas regulagens por R$250,00 com frete gratis e em 4x sem juros.

    Eu acho que foi um bom negócio.

    A um ano uma similar de uma marca chamada Marelli móveis para escritório,ela quebrou em 6 meses,e a garantia não cobria.Na alberflex a garantia era de 12 meses, também não vou arriscar de novo. Né

    Ainda ganhei 5 anos de garantia pela Flexform!

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